«Dal controllo alla delega»: come migliorare la guida del team

Ascoltare, condividere, dare fiducia e delegare. Quattro azioni che possono mettere alla prova le abitudini dei capi, ma che rappresentano una bussola per chi desidera guidare le persone con consapevolezza. Matteo Servidati ha scritto “Il capo sono io! I 53 sbagli che ostacolano la tua leadership in azienda (e come evitarli)”, pubblicato da IlSole24Ore. Attraverso l’analisi di 53 situazioni ricorrenti, l’autore accompagna imprenditori, manager e professionisti nel passaggio dal comandare al guidare, dal controllare al dare fiducia, dal gestire le persone al metterle nelle condizioni di esprimere il meglio di sé.

Il volume si apre con una domanda cruciale: “perché molte pmi italiane non riescono a fare il salto di qualità?”

Questa è la ragione che mi ha portato a scrivere il libro. Sono bergamasco, e sono cresciuto in mezzo a imprenditori e realtà tipiche delle pmi. Una cosa che ho notato in prima persona è la sostanziale centralità della figura dell’imprenditore fondatore. Il tema fondamentale è che fare impresa è una cosa diversa rispetto al far crescere un’impresa.

Noi italiani siamo cintura nera di pensiero laterale nel creare, vendere e sopravvivere alla burocrazia. Ma rendere scalabile un’impresa è un lavoro diverso: devi saper delegare, managerializzare l’azienda acquisendo o sviluppando competenze nei diversi ruoli, e devi saper innovare. La natura umana è per sua indole riluttante al cambiamento, anche se le business school ripetono:

“embrace change”, accogli il cambiamento.

In uno scenario in cui la tecnologia cambia quotidianamente, aggiornarsi, organizzarsi, internazionalizzarsi e formare le persone è fondamentale per sopravvivere. La quasi totalità delle imprese italiane è costituita da pmi con questo tipo di impostazione, ed è per questo che facciamo fatica a scalare.

C’è un Paese, con caratteristiche simili all’Italia, che è riuscito a far crescere le proprie imprese molto più delle nostre?

Ho fatto una ricerca comparando l’Italia alla Corea del Sud. La Corea negli ultimi 30 anni ha sviluppato il doppio delle grandi aziende rispetto a noi, investendo il 5% del Pil in ricerca e sviluppo, circa quattro volte l’Italia, che è sotto il 2%. A questo si aggiungono la managerializzazione e l’orientamento all’export, a partire dal saper parlare in inglese. Le aziende nascono piccole ed è normale, ma il problema è che in Italia rimangono piccole, il mio obiettivo con questo libro è cercare di migliorare questo scenario.

Perché delegare sembra essere spesso così difficile per chi guida un’impresa o un team?

È nella lista degli sbagli. Nel titolo del libro ho scelto di non usare la parola “errori”. L’errore, dal latino errare, richiama l’idea di cercare, esplorare, percorrere strade nuove, un’attitudine da incoraggiare, non da temere. Lo sbaglio, invece, è spesso figlio della superficialità o della noncuranza. Non saper delegare è uno sbaglio.

Quando chiedo agli imprenditori: “Perché non deleghi? Pensi davvero di saper fare tutto meglio di un tuo collaboratore? Quella persona l’hai scelta e la stai pagando proprio perché svolga quel lavoro”. La difficoltà a delegare, ha spesso radici profondamente umane.

L’imprenditore vive l’azienda come una parte di sé, quasi un membro della famiglia, e fatica ad affidarne le chiavi a qualcun altro. Ma fino a quando le emozioni non vengono riconosciute e governate con razionalità, l’impresa resta bloccata, incapace di esprimere al massimo il proprio potenziale.

Entriamo nel vivo, quali sono gli sbagli più ricorrenti che racconta nel libro, dove ne analizza 53?

Uno dei più attuali è la mancata digitalizzazione. Molte aziende lavorano ancora con annotazioni su fogli di carta, rinunciando a strumenti informatici che potrebbero semplificare i processi e migliorare i risultati. L’intelligenza artificiale, per esempio, può aumentare sensibilmente la produttività, automatizzando le attività ripetitive e liberando tempo ed energie da dedicare al valore aggiunto.

È comprensibile che chi ha una certa età possa avere meno familiarità con la tecnologia. Ma le soluzioni non mancano, ci si può affidare a consulenti, formarsi o, perché no, chiedere ai figli o ai nipoti. L’imprenditore, in fondo, reagisce ai risultati economici, quando comprende che la tecnologia può ridurre i costi, aumentare i ricavi e migliorare i margini, è più propenso a investire e innovare.

Il problema è che spesso entra in gioco un altro ostacolo, la gerontocrazia, un sistema in cui il potere decisionale resta concentrato nelle mani delle persone più anziane. Quando l’esperienza si trasforma in resistenza al cambiamento e chi guida l’azienda non lascia spazio a nuove competenze e idee, l’impresa rischia di rimanere indietro.

Quali sono gli sbagli più gravi che possono compromettere il passaggio generazionale in un’impresa?

Per gratitudine verso i collaboratori storici che hanno contribuito a costruire l’azienda, molti imprenditori li mantengono in ruoli apicali anche quando non hanno più le competenze necessarie per guidarne la crescita, ma la riconoscenza non può trasformarsi in un freno al futuro.

L’imprenditore deve avere il coraggio di intervenire, senza disperdere il patrimonio di esperienza accumulato, chi ha dato tanto all’azienda può continuare a contribuire in ruoli di mentoring e coaching, trasmettendo competenze e accompagnando i giovani. Le responsabilità operative devono andare a chi possiede le capacità per far crescere l’impresa. Per preparare il futuro servono un bacino di talenti che combini risorse interne da sviluppare e competenze esterne da integrare, oltre a un ruolo attivo dei collaboratori esperti. Non un incarico simbolico, ma una responsabilità concreta, riconosciuta come parte del lavoro.

In Italia il 57% dei manager ha più di 50 anni e l’età media manageriale si aggira intorno ai 60. La maggioranza delle pmi italiane è a controllo familiare, ma il tasso effettivo di passaggio generazionale è soltanto tra l’1% e il 2% all’anno. A questo ritmo, servirebbero circa 50 anni per completare i passaggi generazionali. Il risultato è che solo un’azienda su tre sopravvive alla successione con una gravissima perdita di ricchezza per il sistema economico italiano.

Qual è la differenza tra capo e leader?

Il leader è riconosciuto dal team indipendentemente dal ruolo formale o dal titolo, grazie alle sue competenze, al suo atteggiamento, alla capacità di spiegare il perché delle decisioni e di responsabilizzare le persone. Il capo basa il suo potere sulla posizione gerarchica e sulle deleghe ufficiali, controlla invece che responsabilizzare, impartisce ordini e impone la propria opinione senza ascoltare gli altri. L’approccio del capo poteva funzionare 50 anni fa, nel modello raccontato nei film di Fantozzi. Oggi servono leader e non capi. Lo stesso titolo del libro, “Il capo sono io!”, è una provocazione, dal momento stesso in cui hai bisogno di dirlo, dimostri di non esserlo.