Fase 2,rischio e flessibilità  «L’efficienza non basta più»
Luciano Floridi, docente a Oxford

Fase 2,rischio e flessibilità

«L’efficienza non basta più»

Luciano Floridi, docente a Oxford, riflette sul futuro che aspetta l’Italia

«Momento evolutivo darwiniano. Ma se si stringono i denti e si può rimontare»

Andrà tutto bene? Per dipanare qualche macro incertezza di questa Fase 2 al tempo del coronavirus, chiediamo un aiuto al professor Luciano Floridi, docente a Oxford, “guru” del mondo interconnesso (nel 2015 ha coniato il termine Onlife). Pubblichiamo qui la conversazione integrale con il filosofo, uscita oggi sulla copertina del settimanale “Imprese” in versione ridotta.

“Andrà tutto bene”: davvero? Professore come verremo fuori dalla pandemia sul piano sociale ed economico? Cosa ci aspetta nella Fase 3?

Non ci sarà un’Italia che esce dalla pandemia. Ma tante Italie che ne usciranno in modo diverso. Chi in azienda aveva premuto per la digitalizzazione, aveva insistito sulla possibilità di remotizzare alcune operazioni di business, o soltanto di back office, ne uscirà rafforzato, la sua voce sarà più ascoltata, avrà avuto dei successi da mostrare. Potrà vantarsi: “Te l’avevo detto che bisognava fare così”. Però in altri contesti ci sarà invece un affondamento, ci sono aziende che chiuderanno. Pensiamo anche a progetti di tipo sociale, amministrazioni che fino a ieri tenevano barcollando un po’, a metà strada tra analogico e digitale; una spallata così potente credo che creerà vincitori e perdenti. Però ci sono grandi opportunità, ci saranno anche tanti finanziamenti, alcuni magari inviati nei luoghi sbagliati con le modalità sbagliate. Ma ci saranno molte opportunità da cogliere. E allora per chi ieri stava pensando di digitalizzarsi, il mondo sarà un po’ più facile. Ma tante piccole realtà ne soffriranno. È un momento evolutivo darwiniano dove i più forti diventeranno ancora più forti e i più deboli soccomberanno.

Lacrime e sangue, in questa fase 2?

C’è una logica duplice qui. Una di tipo sociale e una di tipo economico. Quella economica ci dice “è bene che sia così”; nei momenti di grande trasformazione la competizione e l’innovazione facciano il loro dovere e setaccino le attività buone, mature, produttive da quelle obsolete, che non funzionano più. C’è però anche una logica sociale. Queste trasformazioni mi auguro tanto che vengano fatte anche con attenzione al loro costo umano. Non facciamo che per privilegiare la selezione naturale del mercato che è brutale ci dimentichiamo della solidarietà e della necessità di avere una transizione meno dolorosa per chi ha perso questa partita creata dal coronavirus. Allora, una parte dei finanziamenti dovrebbe andare a rendere meno traumatica la transizione. Ma che la transizione ci sia. Questo equilibrio tra la logica sociale e il mercato va trovato ed è compito della politica. Tra assicurarsi che il mercato, il profitto, il miglioramento, la competenza vadano avanti ma chi resta indietro non resti troppo indietro e chi fallisca non lo faccia in maniera tragica. Non vorrei aggiungere al danno della pandemia il danno di un libero mercato esageratamente aggressivo che dimentica che siamo una società che vive e prospera tutta insieme o soffre tutta insieme.

Nel suo nuovo libro lei valorizza idee “ingenue” come la visione altruistica e ambientalistica del mondo. Il coronavirus ci sta orientando tutti in quel senso. Cosa abbiamo capito del mondo, che prima ignoravamo?

Credo che questa pandemia nella tragedia abbia portato alcuni elementi da sfruttare e sarebbe un dramma se sprecassimo le opportunità che la tragedia ha creato. Come lei diceva questa opportunità, questo riconoscersi più legati di quanto non fossimo in passato, lo allargherei a due elementi. Uno, veniamo da una narrativa dal dopo guerra ad oggi, in cui errori passati del novecento e la logica del mercato e del capitalismo hanno promosso l’individualismo. Da un secolo viaggiamo su una cultura che valorizza giustamente l’uomo e la donna forte, chi si fa da sola o da solo. Non è sbagliato, ma è molto incompleto. È come camminare su una gamba sola. Non bisogna togliere la gamba dell’individualismo. Bisogna aggiungerne un’altra, quella del sociale. La pandemia ci fatto apprezzare quello che è sempre stato davanti ai nostri occhi, l’importanza dell’essere insieme, di fare cose insieme. Immagini se in una famiglia Mario e Laura sono sposati, Mario ha il suo progetto, Laura ha il suo. Alla domanda: “Hanno un progetto comune?”. No. Questa è la società in cui abbiamo vissuto. La società è fatta di progetti individuali. Lo Stato protegge il progetto individuale. Ma lo Stato, la comunità, noi tutti insieme, che progetto abbiamo noi, “insieme”? Ecco, adesso ce ne siamo accorti quanto è importante, perché abbiamo sperimentato la sua assenza. La coesione sociale ha tenuto e siamo riusciti anche a sopravvivere. Ecco il primo punto che vorrei mettere in luce: il coronavirus ha generato consapevolezza dell’importanza della rete sociale, dell’ “essere insieme”, del fare squadra, che non è nuova nel suo fenomeno, ma è nuova come consapevolezza. Abbiamo scordato l’importanza di questa seconda gamba troppo a lungo. Poi l’altra cosa che il coronavirus ha comportato è quello dell’opportunità.

Risulta un po’ difficile capire quali siano le opportunità di un disastro globale.

È vero, ma a rifletterci questo disastro ha anche aperto una finestra di opportunità di riflessione e progettazione. La mattina quante volte ci è successo di dire alzarsi e di dire “che bello questa mattina non ho mal di denti”, mai, perché noi non ci accorgiamo di quello che noi non abbiamo. Nessuno gode di avere due gambe e di andare in cucina a bere un bicchier d’acqua… E allora, che cos’è che sta facendo il coronavirus? Ci sta aprendo una finestra per l’apprezzamento di quello che non avevamo e che vogliamo avere. Non durerà. Non sprechiamo questo dolore, perché è lì che si costruisce poi il momento del benessere. Ricordarcene dopo sarà troppo tardi, perché saremo tornati nelle vecchie abitudini. Dopo il mal di denti… è proprio il giorno dopo che bisogna fare buoni propositi. Questa consapevolezza nella tragedia, andrebbe sfruttata bene per un progetto sociale a due gambe.

Lei ha teorizzato nel 2015 la dimensione Onlife del mondo iperconnesso. Nel momento peggiore della crisi ci ha salvato proprio l’interconnessione.

Sicuramente. È stato un po’ come spezzare l’inerzia che veniva dall’analogico. L’Onlife vorrebbe essere qualcosa di meglio di questa rottura. Quando usciremo in un “nuovo normale” riusciremo a far combinare digitale e analogico in un modo intelligente? Io mi auguro di sì. Sarebbe un peccato se sfruttassimo tornassimo alle vecchie abitudini e non imparassimo a mettere queste digitale e analogico, online e offline insieme.

Lo smart working va in questa direzione?

Si parla molto di telelavoro e smart working: qui la differenza si può cogliere bene. Il telelavoro è una reazione al non poter andare al lavoro; la teleconferenza è possibile farla anche perché ci si vede una volta in ufficio e una volta in remoto, duplicando le possibilità di incontro. Tutte queste modalità di abbinamento del meglio delle due realtà, questo dovrebbe essere secondo me un buon onlife.

Un esempio concreto di come l’Onlife dopo il Covid abbia trasformato i nostri comportamenti di consumatori.

Prendiamo i pagamenti digitali. Lo sapevamo che si potevano fare. Io almeno lo so perché è da tempo che non pago più il cappuccino in contanti; ma fino a ieri, in Italia, usare la carta di credito per una piccola spesa sembrava un’offesa. Oggi per ragioni di carattere medico si preferisce il digitale, magari a distanza. Ecco, non ce lo dimentichiamo. Un’app che trasferisce il pagamento a costi irrisori (questo è importante), ovunque, sempre, facilita tutto. Meno rischi, più velocità di pagamento… Questo significa avere un po’ l’Onlife in mente: la moneta non è più necessaria. D’altra parte questo non vuol dire che vivremo tutti una nuova versione di “Second Life”. Con i miei studenti di Oxford non vediamo l’ora di poter andare di nuovo al pub a prenderci in una birra analogica, pagandola con un app digitale.

Nel suo libro “Il verde e il blu” lei dice che il progetto deve essere etico, unire le politiche verdi (economia green, circolare e dello share) e politiche blu (economie digitale e dell’informazione). Come possiamo applicare questo modello alla Fase 2 e alla Fase 3 di Covid?

È importante perché ne andrà del futuro del Paese. L’Italia non stava andando bene prima della crisi pandemica e ne uscirà ancora più provata. Allora è forse il momento di giocare una carta forte e non di fare finta di niente o tornare al passato; la carta forte sarebbe quella di giocare, ma in maniera efficace, con incisività sia sul digitale sia sul verde, tutti e due intesi in maniera molto ampia. In realtà si tratta di ripensare all’Italia come un Paese che, essendo fatto di Pmi e soprattutto di grandi rapporti familiari e di notevole presenza sul territorio, che è il suo Dna e va riconosciuto, non cerchi di scimmiottare altre economie o altre società, ma faccia di questo una carta vincente. Per farlo deve trasformare la sua grande economia, che è ancora in arga arte un’economia industriale, cioè di “produzione di cose”, in economia di tipo esperienziale. Non è una cosa vaga. Vuol dire andare a mettere l’accento lì dove l’Italia ha molto di più degli altri, come qualità e valore aggiunto. E cos’è che l’Italia ha più degli altri, se non la capacità di offrire esperienze al di là di altre possibili, in altri luoghi?

Ad esempio?

Il mondo dell’agricoltura, ma non perché dobbiamo produrre più patate degli altri, o vino; ma perché quello che produrremo noi sarà ad un livello di esperienza più alto, grazie al valore aggiunto della qualità e il valore esperienziale. Sarei sorpreso se l’Italia uscisse da crisi economica, che seguirà immediatamente questa biologica, facendo concorrenza alla Cina nel produrre scarpe, per essere banali. Lo farà avendo una produzione di scarpe di altissima qualità. Oggi si fa competizione internazionale non necessariamente diventando enormi conglomerati, avendo filiali a Boston e Tokyo necessariamente, ma anche essendo i migliori nel proprio campo producendo i migliori lacci per le scarpe migliori del mondo. Allora l’unicità diventa una “unicità esperienziale” che mette anche la più piccola azienda familiare in grado di competere su scala. Questo lo raccomando sempre anche in incontri business oriented, perché si pensa sempre che non si possa competere su scala globale se non si è oltre le Alpi, se si è “sul territorio”. Ma oggi, con l’Onlife, il territorio è ovunque.

Per questo hanno vinto piccoli, con la loro flessibilità. L’emergenza ha portato tanta innovazione con startup o piccole imprese.

Flessibilità. Qualcosa che non dobbiamo sottovalutare affatto. Quando si apprezza il mondo delle startup è anche perché si ammira quel livello di agilità e flessibilità, la grande azienda tende ad essere inflessibile, come una portaerei che impiega moltissimo prima di cambiare rotta. La piccola impresa può funzionare come una startup permanente, restando piccola è capace di adattarsi in un mondo in cui cambiamenti sono costanti. Questa duttilità nel rispondere con intelligenza alla pressione esterna è fondamentale quando c’è una crisi. Ma va affrontata in modo progettuale, altrimenti c’è il rischio di essere flessibili solo per la crisi, solo in risposta e non in anticipo.

Oltre che sul digitale, per azzerare il digital divide e sul dialogo tra digitale e ambiente, in quale ambito si deve fare di più nella Fase 3, dopo l’emergenza? Un consiglio agli imprenditori.

C’è la grande questione delle risorse umane, di chi è in ufficio o in fabbrica. Lì bisogna investire moltissimo. Poi c’è la questione culturale. Qui io metterei uno speciale accento sulla “buona cultura del rischio”. E cioè: ogni tanto devi permetterti di fare qualcosa in cui credi, che a “naso” vedi bene ma che è un po’ rischiosa. Un progetto ragionevolmente pensato, che contenda una versione prudenziale nel rischio, ma che sia rischioso, che abbia un’alea – un’incertezza – di dubbio. Qualcosa che il mondo non può dirti, perché altrimenti non sarebbe innovazione. Se un’azienda deve cambiare, deve anche farlo anche in versione un po’ di sfida con l’incertezza, con l’alea. Aziende che non hanno fatto così, hanno chiuso. Immagini Blackberry… Poi ci sono casi famosi di reinvenzione dell’azienda. Pensi a Ibm o quello che sta succedendo ad Apple, che si sta reinventando come azienda dedicata al benessere. In questo contesto, io direi, la Pmi può reinventarsi. Un po’ sì, qualche processo produttivo, qualche modalità di interazione con i produttori, con un prodotto non standard. Le buone idee da sole non bastano. Ma quando arrivano, occorre ascoltarle, e correre qualche rischio calcolato. Cerchiamo di creare una cultura in cui il rischio è “non rischioso”, è piuttosto l’incertezza di una opportunità, e non un costo letale che, se arriva, fa chiudere l’azienda.

Questo è il momento buono per farlo?

È il momento migliore. È quando stai perdendo che stringi i denti e pianifichi la rimonta.

Nell’evoluzione che lei ha definito “darwiniana”, nell’epoca Covid, che cosa non può essere più come prima nel mondo economico/produttivo?

Questo è veramente difficile a dirsi, ma forse qualche cosa si può già intravedere. Un po’ mi dispiace perché l’efficienza - fare sempre di più con sempre di meno – è una bellissima cosa. Però l’efficienza dei nostri mercati ci ha portato a creare delle costruzioni, dei sistemi molto fragili basati, ad esempio, sul “just in time”. Non ci si può permettere un errore, la marginalità dell’errore è stata erosa a tale livello che, alla prima sbandata, si risente subito. La pandemia ha mandato tutte le carte in aria e questo sistema ne ha sofferto tantissimo. Si parla di una possibile recessione come non si era mai vista dallo scorso secolo. Perché? Non perché abbiamo sbagliato come società, ma perché abbiamo premuto sull’acceleratore dell’efficienza talmente tanto, senza mai immaginare che questo disastro era dietro l’angolo. Immagini un mondo in cui questa lezione sia stata appresa e, accanto all’efficienza ci sia la resilienza: la capacità di assorbire un danno, un colpo, una menomazione e non perdere in performance. Allora, un sistema sanitario che fosse stato resiliente avrebbe assorbito il colpo della pandemia in maniera molto diversa. Noi l’abbiamo reso troppo efficace, efficiente, rendendo tutto molto molto slim. E, infatti, quando è arrivato il colpo non ha retto. Questo succede al sistema bancario, ad esempio: le banche che nella scorsa crisi avevano esagerato nell’ottimizzare al massimo tutti i prestiti, riducendo al minimo il capitale di sicurezza sono andati sotto. Allora io vedrei bene aziende che, insieme al rischio calcolato, prudenziale, e quindi al coraggio di scelte strategiche forti, siano anche in grado di prepararsi per i giorni difficili. Se trovo un manager capace di fare innovazione amica del rischio e un po’ resiliente, non c’è prezzo per pagarlo.


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