Elia Bonacina: «Attrarre i giovani? La chiave non è più solo lo stipendio»

Il modello manifatturiero della Brianza, le nuove generazioni che ridisegnano i tempi del lavoro, la sfida dell’export e la necessità di rimettere il prodotto al centro: sono i temi che disegnano il mandato di Elia Bonacina, Ceo di Bonacina1889 e nuovo presidente del Gruppo giovani imprenditori di FederlegnoArredo. L’elezione è avvenuta nel corso dell’Assemblea generale del Gruppo a Roma. Bonacina succede a Filippo Santambrogio, un altro imprenditore comasco che ha guidato il Gruppo giovani negli ultimi quattro anni.

  «Le persone oggi chiedono di fare meno per stare in famiglia, andare in palestra, curare la salute o studiare e fare corsi»

Qual è il modello di riferimento per suo mandato che propone alle aziende del design?

Torniamo a rimettere le persone e il prodotto al centro. Negli ultimi anni molte aziende si sono affidate a manager ed economisti con l’abito blu che guardano solo i numeri, ma con l’abito blu non trovi nuovi colori, nuove estetiche e nuovi design. Le grandi storie del made in Italy sono state fatte da imprenditori appassionati che parlavano di arte, cultura, dettagli e idee. Che si confrontavano con i grandi designer e che entravano nel merito tecnico ed estetico del prodotto. Non è il profitto che crea il valore, è la creazione di valore che genera il profitto. Se immaginiamo un prodotto pensando solo al costo, gli uomini dei numeri ci diranno che è fuori mercato; se creiamo un prodotto eccellente, poi il mercato lo chiede. È il prodotto che comanda, non il profitto.

  «Chi vale di più deve essere pagato di più, e dentro l’azienda deve essere reso chiaro che vengono gratificate le competenze»

Cosa non funziona più nel vecchio modello delle Pmi?

Se le cose non vanno, inutile continuare con le stesse ricette: se non spacchi il modello, non cambi niente. Non possiamo più pensare che le persone vengano al lavoro e che basti una pacca sulla spalla del titolare per far andare tutto bene. Un tempo c’erano punti di riferimento e ammortizzatori sociali sul territorio, una comunità più coesa che includeva anche la parrocchia come punto di riferimento. Oggi la vita e il lavoro sono totalmente intersecati e il lavoratore si aspetta ascolto, guida e relazioni umane vere proprio dall’impresa. Bisogna metterci la faccia e parlare con le persone.

Attrarre e trattenere i giovani è diventato una priorità per molte aziende: in Bonacina 1889 ci siete riusciti, siete passati da poche decine a 120 dipendenti, con quale metodo?

Con l’ascolto, la meritocrazia e una forte spinta sui valori. I venticinquenni di oggi dicono chiaramente: “se non avessi stima di te come persona e di quello che vuoi fare con questa azienda, non sarei venuto a lavorare qui”. E parliamo di profili capaci, competenti. Magari ricevono un’offerta economicamente più alta da un’azienda che fa altro, ma rifiutano se la produzione non rispetta precisi valori etici e ambientali. I modelli di una volta non funzionano più. Poi c’è il tema della trasparenza: chi vale di più deve essere pagato di più, e dentro l’azienda deve essere reso chiaro che vengono gratificate le competenze, così anche da stimolare chi vuole crescere.

Avete scelto anche di fare scelte controtendenza sugli orari di lavoro e sugli straordinari, perché?

Le persone col tempo sono cambiate. Le stesse persone che anni fa chiedevano lo straordinario per guadagnare di più, oggi chiedono di fare meno per stare in famiglia, andare in palestra, curare la salute o studiare e fare corsi. È un’evoluzione positiva: vedo operai sempre più formati, che parlano bene l’inglese. Inoltre dalle ricerche risulta chiaramente che se 9 o 10 ore di straordinario diventano la prassi, la produttività si abbassa e alla fine il dipendente fa in 9 ore quello che prima faceva in 8. Per questo sto assumendo di più: preferisco avere più persone che lavorano 8 ore al giorno piuttosto che chiederne continuamente 9 o 10. Se un’azienda chiede 10 ore tutti i giorni oltre al sabato i giovani e i migliori si dimettono perché cercano un migliore bilanciamento tra vita e lavoro. E i soldi in più non li interessano.

Ma se il mercato frena, avere più dipendenti non è un rischio?

In questo caso entra in gioco la formazione e il cambio di modello strategico. Non funziona più l’impresa terzista che non sa dove vanno i suoi prodotti o chi li vende. Bisogna eliminare i passaggi intermedi, conoscere bene i dati e andare diretti sui mercati. Nel design ci sono spesso quattro passaggi prima di arrivare al cliente finale, con perdita di valore e di margine. Negli Stati Uniti noi come Bonacina 1889 abbiamo aperto uno showroom di 400 metri quadri con nostri dipendenti: abbiamo tagliato la catena, abbiamo il dato in mano e controlliamo la vendita. È così che possiamo avere più dipendenti riducendo il rischio.

Sono questi i temi per la formazione dei giovani imprenditori in programma per il nuovo mandato?

Sì, in questi anni tanti giovani colleghi mi chiedevano: “come hai fatto a passare da 2 a 3 milioni di fatturato, poi a 4 e poi a 15?”. Glielo spiegavo, ma dopo sei mesi me lo richiedevano. L’idea è creare un’Academy, che per la nostra tradizione in Brianza potremmo chiamare “Bottega”, portando esperti e casi studio reali per mostrare le azioni concrete da replicare. Se non formiamo i giovani imprenditori, loro non potranno formare i nuovi manager e non attireremo i nuovi lavoratori.

In una fase dove la rappresentanza è sempre meno riconosciuta, le associazioni di categoria hanno ancora un peso reale nei confronti della politica e sui mercati internazionali?

C’è stato un momento di disaffezione, ma la politica non può parlare con la singola azienda, parla con le rappresentanze. Il giorno dopo la mia nomina ero alla Farnesina a discutere con i vertici di Simest per capire come far funzionare meglio i bandi per l’export. La FederlegnoArredo rappresenta 52 miliardi di fatturato, il 6% del PIL, 60 mila imprese e oltre 300 mila lavoratori. Dobbiamo fare diplomazia economica: penso ai dazi altissimi dell’80% che ha il Brasile sul design italiano, ma penso anche a tutta la filiera del pannello e delle strutture che subisce la concorrenza di Cina, Polonia o Romania dove si produce con un quarto delle nostre regole e a costi inferiori. Dobbiamo stare sui tavoli che contano.